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元福麻油廠（專製黑麻油、花生油、苦茶油、白麻油）
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轉述

週五(9/14)快收盤時，內線的分機響起，開戶櫃檯打來的，說是有個客戶的事情要我去處理。 是一個滿頭花髮的老先生要開戶，戴個褐色的大太陽眼鏡，身材瘦小，服裝燙得整齊乾淨，講話有著濃重的外省口音，要不是自小在眷村長大，否則聽不懂他在講些什麼。牙齒白淨，相貌端正，講話條理分明流暢，可以想見他年輕時，應該是風流瀟灑的一個人物。

老先生希望我幫他介紹一個營業員，他只有2個條件：一是資深，二是有耐心。 客戶要求特定條件來找營業員，通常是之前有些不愉快的經驗，所以才會另外找間券商，開出指定的條件。 要求資深的原因，不外是希望接單的品質穩定，不然就是以為資深的同仁，對股市的了解比較深入，明牌也會多一點。而要求要有「耐心」，可能的問題就會比較多，包括他下單的指令不清楚，營業員聽不懂他的口音，他是個小咖，最怕的就是澳洲來的咖。 掌櫃家雖然是國內響叮噹的品牌，但也不代表服務的品質也是同樣響叮噹，將近20個營業員，每個有不同的個性，不可能和每個客戶的頻率都能契合。 遇到這樣的客戶，通常也是隨便挑一個營業員，然後特別交待，要他表現出很有耐心的樣子給客戶看。不過對這個老先生，一方面出於眷村的感情，另一方面也怕老人家要是拗起來的話，不是那痛好處理。

於是繼續和他聊下去，想瞭解他真正的需求是什麼??老先生說：他見過的人太多了，很多營業員都是平常是一套，可是盤中電話多起來的時候，又是另外一套，看他的單子比較小，就先處理別人的電話，常常讓他拿著電話等好幾分鐘，做服務業不應該是這個樣子的......... 聽他這樣講，大概就知道老先生的問題，我也很坦白跟老先生講，營業員在盤中，一定是以接單為第一重要的事，同時有2通電話，一定優先處理掛單的電話；同時2支電話都是要掛單，一定處理比較容易成交的電話；同時2支電話，客戶的習慣都是掛市價單，一定處理人咖的單~~ 我問老先生平常都怎麼掛單的？老先生說：掛單就是講股票、價格、張數啊~~ 我問：你還會問其他問題嗎? 老先生說：問一下現在的價格，不會太過份吧?? 我說：不過份，應該要問的！老先生說：問一下股票的趨勢，不會太過份吧?? 我說：其實營業員盤中很忙的時候，不會有空分析股票的走勢，就算分析可信度也不高！我再問：您平常都是怎麼挑選股票的?? 老先生說：看看報紙雜誌，挑選基本面不錯的股票，另外還要靠營業員多幫忙了！這時候我也知道他希望找「資深」營業員的原因。 我很誠實告訴老先生，如果營業員講得股票很準，那他們就不用來做營業員了！老先生突然不講話，好像思考了一下子後，說：「我現在可以調到20萬，我也不要求多，一個月只要幫我賺3萬，要怎麼才能做得到???」 靠~~我驚訝的不是老先生一個月想拿20萬賺3萬，而是他要投入股票的20萬，竟然是「調到」的。這「調到」2個字裏面意思就大了，最單純的意思，就是錢不是自己的。但這老先生一看就是軍人退休，從他講話的氣度談吐來看，至少也是個校官，校級軍官退休後的終身俸，足以維持生活還有餘，不至於連20萬還要用「調」的。 這 時，財行部的主管很好心的拿了一份公文，要我去蓋章。看看牆壁上的鐘，竟然聊了半個多小時。我們的財行主管也是多年的老經驗了，看我跟一個陌生客戶扯了半 個多小時，一般而言都是很盧的客戶，怕我脫身主動前來救我，這時只要順勢接起公文，說有事情要處理，就可以全身而退，但我很想幫幫這個老先生，於是裝傻， 本來坐在人來人往的開戶櫃檯前面，移到營業大廳比較安靜一角。 老先生摘下墨鏡，灰濁的眼珠子裏仍藏有銳利的眼光，老人家特有浮腫的眼袋上，泛著細細的血絲，這不是睡眠不足就是前晚才剛哭過。

接下來和老先生又聊了半個多小時，對話就不再贅述，老先生尾尾道來他先前投資的故事，和大多數人如出一轍，融資玩股票，把終身俸的老本都給輸掉，面對著營業員的勢利眼，社會上人情的冷暖；好不容易調到的20萬，有著不能輸的壓力。他沒有說這20萬他是怎麼「調」來的，我也沒有特別去問。只說他沒工作、沒財產，需要靠這20萬來過活，放銀行沒利息，放身邊總有花完的一天，所以想來股市賺點錢。 我很老實告訴他，每個月想從20萬裏賺3萬，根本是天方夜譚，不可能做到的事情，就連每個月想固定賺個5000元，都是一個很難達成的任務。拿20萬投資股票的第一步就已經錯誤，錯在不是拿閒置的資金來投資。 老先生仍不放棄，開始問起股票的操作方法，他已經放棄每個月固定賺3萬的夢想，轉而希望把錢放在股市，等待行情上漲時的利潤，他說只要賠錢就不賣，遲早會等到股價上漲。這又是個錯誤的投資觀念。

我已經抱定決心，不讓老先生開戶交易，只是不能明著拒絕，於是不管老先生講什麼，我都把結論導向這20萬有可能會血本無歸，希望他能夠知難而退。 講到2點半多，我真的要開會，沒辦法繼續跟他講，老先生才拖著瘦弱的身體、緩慢的步伐離開。看來老先生不會再來我們這邊，但是會不會到別間券商呢?? 這也警惕自己，趁年輕時多存錢，等年紀大了，無法繼續工作時，沒收入、沒資產，空有豐富的人生和整齊的外表，也怕逃不掉窮困潦倒的下場。 每個人都該為自己的老年做好準備，負起責任，別造成社會或是家人的負擔。 我很老實告訴他，每個月想從20萬裏賺3萬，根本是天方夜譚，不可能做到的事情，就連每個月想固定賺個5000元 ,都是一個很難達成的任務。

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Hello Kitty磁鐵的成�\元素(二)當手段成為目的時的效果

分析／施惠民

在 上一篇文章中，筆者已經針對了免費最大這個概念進行了相關討論，也發現了在免費最大的刺激下，能夠有效的降低消費者參與蒐集磁鐵這個活動的門檻。而在這一 篇文章中筆者想要討論的是一個將手段變成目的的手法，而經由這樣的手法，會讓蒐集磁鐵這個活動本身產生價值提升的效果。

首先，我們先來搞 清楚什麼叫做「手段」，而什麼叫做「目的」，這裡所謂的手段，指的就是「蒐集」的這類活動，其實這類活動在行銷中是常常被使用的，但大部分會將這種蒐集活 動作為達到另一個目的的手段，例如集字活動，集滿特定字之後可以換取一個更大的獎品。依這個例子，集字活動(蒐集)是一個手段，更大的獎品才是最終的目 的。而「目的」只的就是最後的終極目標，通常也是完成蒐集活動後能夠得到的東西。

由於蒐集本身只是一個手段，往往造成蒐集的標地物本身並 不會有什麼價值，通常都是一張紙、印花等等之類的東西，在加上這類活動通常 不容易蒐集完成，很容易會讓消費者氣餒，進而放棄這個活動。這往往也是傳統蒐集類型的行學活動手法無法大成很好效益之原因。但Hello Kitty磁鐵一改了原有的思維，它直接將將蒐集本身從手段變成了目的，首先，強化了蒐集標地物(Hello Kitty磁鐵)本身的價值，這次的磁鐵是有紀念意義的、台灣限定的、經過晶心製作的3D立體磁鐵……等，就算消費者沒有完全的蒐集到全套的磁鐵，獲得完 整蒐集的喜悅與成就感，但他仍然能夠得到所擁有磁鐵，而不是一無所得。

簡單的說，因為蒐集本身就是目的，對消費者而言它所產生的回饋 是立即性的，相反的，那些將蒐集視為手段的活動，它所產生的回饋則是延遲性的，因為它的回饋是要在完成蒐集活動(達成終極目標)之後才會產生，往往會落入 曠一種日費時的狀況，加上要達成完整蒐集的困難度，使得這種回饋成為了一種望梅止渴式的回饋，看的到卻拿不到。Hello Kitty這種將手段成為目的的轉變，透過提供消費者立即性的回饋，能夠更直接的創造蒐集活動的本身的價值，使得蒐集本身就成為了目的，而不只是一個達到 目標的過程。

雖 然，在這個活動中，還有所謂的尋找「Kitty達人」的比賽(在活動的期限之內，蒐集到最多套磁鐵者，贈送全球限量Kitty機器人)，但這樣的活動並不 是蒐集磁鐵的目的，而只是整個行銷活動中的另一個配套花絮，來提升蒐集的意願與興趣，重要在於，蒐集Kitty磁鐵，它並不只是一個手段，而是一種具有立 即性回饋目的。

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轉述相乘的破壞力

「由公司內部開始的口耳傳播」，讓我服務的公司誕生了稀世的暢銷商品，進而獲得起死回生的契機。在獲得外部迴響之前，公司內部的員工就已經向往來的廠商，施展口耳傳播的力量了。他們不做產品說明，而是發揮「口耳相傳」的感染力。

這樣的感染力，讓廠商們大為吃驚。滿腔熱情的業務員，開始向廠商表達商品的優越性：「請您一定要聽我說，十分鐘就好，不買也沒關係！」這樣的積極熱情，讓其他的同業也感到驚訝。

就在業界全體無不想以價格取勝，並持續打著消耗戰時，我們公司卻不計成本地推出「重視顧客需求」的高附加價值商品，同時透過熱情的業務員，發揮「口耳相傳」的力量。

即使遇到匆忙跟進的對手商品，我們公司的業務員也不加以反擊，而是去加強自己的熱情，做更有力的口耳傳播。

我走遍日本全國舉辦研討會，傳授了各式各樣的表現技巧。會中對我傳授的方法有所領悟的業務員，甚至在後來也舉辦了自己的研討會。

我教他們的是「表現的喜悅」。不久之後，日本全國有五百名業務員搖身一變，全都成了研討會的講師。他們看了我的演出並且表示認同，真可說是突破性效果展現的瞬間。<>
這種被人稱作「草根研討會」的會議效果，讓暢銷商品變成了「長銷性商品」也創造了一種全新的商業模式「研討會行銷」。

那些舉辦研討會的業務員，則是增加了�\多忠實支持他們的廠商。

在新品發表會上，營業員開始展現他們的「表現力」。而在研討會上，誘使口耳傳播發揮最大效果的技巧，則是「組合的魔法」。

傳達的表現力最重要的是「讓人容易瞭解」。我喜愛的作家井上恒曾經說過：「讓艱澀變得簡單，讓簡單變得有趣，讓有趣變得有深度」。

從容易瞭解這方面來說，可以當作「表現力」參考的是「教法高明的小學老師」；至於那些教學手法不高明的大學教授，則不在參考之列。

為 什麼小學老師的教法值得參考呢？這是因為他們把「學生不知道的事情」與「學生知道的事情」結合在一起，用以教導學生。那麼，大學教授的教法又為什麼不值得 參考呢？這是因為，教授總是把「學生不知道的事情」與「學生不知道的事情」結合在一起，所以學生當然聽得更是霧煞煞囉。

同樣的道理，在企業經營或日常生活中，我們也會犯下同樣的錯誤。你曾經遇到讓你思考停頓的「專有名詞攻擊」嗎？

利用結合「已知」和「未知」這個黃金組合，我開始結合自家新商品（未知）與知名暢銷商品（已知）所共通的開發構想。

可以的話，我還會輔以照片 或影片來加深印象。

擁有的「參考材料」越豐富，組合出來的構想（idea）就越有趣；就像萬花筒一樣，筒裡的玻璃片越多，所組合出來的圖樣就越豐富有趣。隨著與日俱增的組合素材，人們的好奇心與玩遊戲的精神也會因此被挑逗，進而去接收你所傳遞的訊息。

在我�\多的人生經驗裡，「最佳的組合」一旦形成，就會產生強大的破壞力。為何如此我並不清楚；可是從中學開始，我就已經養成「異中求同」的習慣了。

在高中時代，我身兼陸上短跑選手和空手道選手兩個身份。還曾進行過好幾次一面用空手道的飛踢跨欄一邊賽跑的奇特比賽。所以說，跳欄比賽的始祖不是美國的亞倫．強森，而是我。

進入社會以後，我仍然身兼兩種身份，過著公司職員與劇場演員雙重身份的生活。因此經常能體驗到「異質組合的本身，才是有趣的發想原點」的樂趣。

在一年兩百場的研討會中，這種組合的威力發揮了極大的作用；它讓我在公司的內外部，網羅了�\多死忠學員，堪稱是前所未有的「不可思議的研討會」。

有 一位措辭嚴厲，白手起家的天才實業家，經常出現在研討會上，並且帶給我衝擊性的建言：「您說的沒錯，儘管研討會的內容並不創新，但令人稱道的是研討會本身 的 表現力。如果不能傳達出商品的優點、傳達愛及傳達感謝，那麼一切都是空———真是令人震憾。您組合演戲、魔術和豐富的商業經驗產生出了相乘的效果，並發揮 了驚人的威力。」

這番話儘管有點辛辣，可是我卻感到很高興。

真是令人意想不到的魔法！

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看門狗應該捨棄還是繼續擁有？

◎ 文／廖志德

多數企業的問題是朝三暮四，不願意傾全力把力量投注在吻合核心能力及策略企圖的地方上，經營者普遍的講法是：不願意在市場上缺席。把有限資源分散數個明星產品上，結果各項產品都淪落為看門狗產品，精力胡亂四處揮灑的下場，就是變成所謂的看門狗事業。

無 法放棄就不可能聚焦，唯有將組織的資源聚焦在對的事物上，企業才能展現應有的力量。如果事情一件一件做，卻未能全神貫注，就會產生無效的動作，世界上的機 會何其多，經營者必須懂得擷取對的事情來做。有目標、有警覺、有紀律地放棄過時且沒有報酬的事，是企業邁向成�\之路的重要關鍵。

如果沒有十三年前的放棄行動，諾基亞(NOKIA)就無法�\脫傳統沉重的包袱，成為全球無線通訊產業的霸主。超過一百四十年歷史的諾基亞，最早是從木材產業起家，逐步跨向紙業、橡膠、化學、電纜、電訊等產業，形成多角化經營的集團。

多 角化策略讓諾基亞在動蕩不安的政經環境中，積極成長為芬蘭相當具有份量的集團企業，然而到了1980年代末期時，該公司卻發生了生死存亡的危機，為解救岌 岌可危的諾基亞，董事會選擇歐里拉(Jorma Ollila)擔任新任執行長。1992年歐里拉上任後不久，即宣布重點指導方針：聚焦。該策略直至90年代中期，諾基亞處理最後一項非核心事業後，才獲 得初步的經營成效。相對於摩托羅拉、北電網絡、易利信等電訊大廠，當時諾基亞的公司規模很小，但卻具有靈活彈性、快速效率的特質。

單點突破才能全面躍升

這樣的特質讓諾基亞得以實現「單點突破，全面躍升」的全球化策略，他們不會大舉進攻各個市場，而是鎖定某個狹小的市場區隔，善用他們快速行動、積極調整的策略方針，在這個利基市場上取得勝利，進而以此作為前進未來的跳板，將公司的經營觸角延伸至更高、更遠的市場領域。

同 樣的故事在地球另一端的韓國上演，韓國之寶三星集團(SAMSUMG)於1998年開始推動「捨棄吧！」經營策略，他們積極清算造成虧損的赤字事業，從汽 車、航空、不動產投資等不適合三星發展的事業撤出，同時將領域相近的事業加以合併，透過此次事業結構的重新調整，三星將所有的力量集中於表現最好的事業， 全力衝刺資訊密集度高，並且能夠成為世界一流公司的事業。

沒有放棄就沒有三星今日偉大的成就，無論這次的放棄是出於無奈，或者是在輾轉反側下所做的決定，都為三星奠下厚實的基礎，讓他們有機會向武林盟主SONY挑戰。

正因為適時放棄是如此重要，連經營情況相當穩健的統一集團，也宣布2005年是「精耕元年」，這表示他們將逐步處分非核心以及貢獻度低的投資，堅持回歸流通及食品本業，近年來他們已經陸續處分了萬通銀行及 統寶光電等事業，但是緊接著的大動作才將開始。

統一所採取的是汰弱扶強的策略，未來他們將刪除少量生產的品項，轉向投資效益較大的長青型商品，其具體的行動是選擇７個營收超過新台幣十億元的產品，將之獨立成為一個部門，並集中所有的資源與力道在這些強勢品牌上，促成品牌深化與價值提升，藉以提高整體獲利表現。

統一執行副總經理羅智先曾於《工商時報》表示：「各事業群正展開大清盤動作，從品牌、備料等展開全面檢討，現行三千多個品項，將逐步縮減到三至五百個，同時打消所有呆帳，明年歸零從頭開始。」

就 算是表現最有傑出的企業，難免也有誤入歧途的時候，一旦發現自己所選擇的策略錯誤時，必須立即幡然改途。知名電腦大廠戴爾(DELL)曾經為了追求大躍進 式的成長，於1990年跨入零售通路，他們開始在CompUSA與Circuit City等全國性連鎖店銷售電腦，雖然戴爾在零售通路的銷售成績不錯，但是卻完全無法從中獲利，這個結果讓他們感到非常訝異。

戴爾電腦創辦人麥可．戴爾曾於在《DELL的秘密》一書中指出：「製造部門的人員也不確定究竟該為零售管道特別置廠，還是直接投資於直接銷售模式，因為兩者所需要的規格並不相同。業務代表面臨顧客服務與支援上的�\多衝突，困擾也是出於直接與間接模式兩者並存。」

兩邊同時押寶風險高

兩邊同時押寶，是產業界常見的策略，有時為的可能是營收成長，有時為的可能是分散風險，然而將力量分散於兩種以上難以整合的策略，卻很容易造成員工一心二用的副作用，表面上營收雖然增加，但是實值上卻造成獲利上的損失，嚴重企業從核心進行有機成長的力道。

體悟這層道理之後，戴爾決定退出電腦零售業，將力量百分之百的集中於直銷模式之上，戴爾從放棄零售到現在已經十年，他們並沒有因為少了一項通路而落後於其他業者之後，反而大幅超前其他競爭者，成為全球最大、成長最穩健的電腦公司。

企業因為懂得捨棄而偉大，但是如何做出對的捨棄策略，確是個見仁見智的問題，隨著不同的時間、環境、產業，有時企業應該堅持大家都不看好的道路，有時卻應該放棄前景依然看好的康莊大道，賺不賺不見得是標準答案，這項事業是否符合經營者的核心能力與策略野心也應該列入考慮。

最近有人問筆者這樣一個問題：如何運用三星所採用的捨棄策略？如果使用BCG模式分析後，發現金牛事業及看門狗是否就應該放棄？而看門狗事業若有轉型的可能時，是該捨棄還是繼續擁有呢？

這 是個非常有趣的問題，相當值 得進行探討，首先讓我們先行了解BCG模式的概念。在討論策略性放棄的議題時，不少經營者喜歡用BCG模式來決定那些事業或產品必須捨棄。BCG模式是波 士頓顧問集團於1980年代提出的產品投資組合理論，此模式採用產業成長率及相對市場占有率這兩個指標，來協助企業評斷公司內部的策略事業單位(SBU) 是應該持續投資還是應該放棄。

BCG模式的潛在問題

BCG模式將SBU區分為四種類型，企業針對不同SBU的性質，應採行不同的經營策略，來取得理想的事業組合：

1.金牛(Cash Cow)：此類SBU是低度成長產業中的市場領導者。

2.明日之星(Star)：指該SBU是高成長產業中的市場領導者。

3.問題兒童(Problem Child)：處在高成長產業中，然該SBU擁有的市場占有率較低。

4.落水狗(Dog)：屬於茍延殘喘的SBU，其產業成長率低，且市場占有率也低。

根 據BCG模式的分析結果，企業應該將寶貴的資源投注在明日之星和問題兒童身上，才能獲得較高的投資報酬率，對於金牛及落水狗應該減少資源的繼續投入。 BCG模式雖然具有參考價值，但是此一模式由於過度簡化，使用不當可能照成形勢上的嚴重錯估，因為只看產業成長率並不足以描述該產業的吸引力，包括市場規 模、邊際利潤、競爭強度等項目並未列入考慮；而只看相對市場占有率也不足以了解公司的競爭能力，在此人力資源、組織承諾、市場知識等競爭要項完全被忽視。

就 算某項事業非常成�\，屬於明日之星，但是只要偏離了總公司的核心發展方向時，經營者就應該考慮將該事業處分掉。1996年，微軟創立知名線上旅遊服務公 司Expedia，目前Expedia的自有品牌WWTE已經擁有全球七百二十個旅遊點的全套渡假產品，提供包括飯店、租車、觀光等預定服務，該公司於旅 遊業不景氣的情況下，依然創造出相當亮麗的獲利成績，可是微軟並沒有因為Expedia的成�\繼續持有Expedia，他們陸續脫手賣出這家公司的股 份，將自己聚焦於核心業務，以避免公 司脫離應有的軌道，現在Expedia是全球最大的線上旅遊服務集團IAC旗下的子公司。

此外，將短期經營績效較差的SBU比喻為看門狗實在有點不厚道，運用這個字眼很容易引起不必要的負面情緒，對於在這個事業部工作的員工而言情何以堪，因為沒有任何人願意當看門狗，而不當的用辭很容易引起彼此間的爭議，使得理性的討論化為情緒性的鬥爭。

何 況有�\多中小企業根本只有一個事業，如果連這項看門狗事業都放棄，就什麼都不用玩了，對於只有單一事業的公司而言，與其說是放棄還不如說是事業轉型，放 棄的可能是某項看門狗市場或產品，而所有的人員則配合新的策略進行轉型。由家具導軌轉型為伺服器導軌的川湖就是個有趣案例，透過市場及產品的轉型，川湖由 低毛利走向高毛利，目前他們在伺服器的市占率高達30％，毛利率也由47％持續往上探升，法人預估該公司今年每股獲利上看十五元，使得川湖的股價具有二百 五十元的實力。

從這幾個分析角度就可以知道使用BCG模式所潛藏的危機，其實任何管理理論模式都很難量化無形的策略要項，更無法精準分析 未來的策略動態，使用BCG模式進行策略規劃的風險，就像是在外太空拍了一張模糊不清的空照圖，然後幻想根據這張地圖來攀登� 葥貝堈恕s，處於氣溫、空氣含氧量、土質鬆軟度等相關資訊缺如下，再偉大的登山者都無法全身而退。

何況目前企業所處的環境，可說是到處充滿著土石流，明天的市場地形地貌雖然大輪廓依在，但是在小變動不斷累積的情況下，量變有可能發生質變，進而造成企業策略的大崩盤。

看門狗為什麼成為看門狗？

單純以BCG模式來決定事業的存廢，不是非常理想，企業必須搭配其他策略議題同步進行思考，才能彌補過度簡化的策略理論模式，值得大家思考的策略議題包括下列幾項：
1.市場與顧客是否依然存在？市場規模是否有大量萎縮的現象？

2.市場的成�\關鍵要素與公司核心能力的吻合程度？

3.公司於該項事業是否擁有強烈策略企圖心的經營者？

4.經由產品、市場及行銷通路的轉型，是否能夠創造新的機會？

5.束縛公司於該產業成�\的原因是什麼，有沒有可能加以�\脫？

脫 離BCG模式來思考問題，我們會發現事實上看門狗事業很少，因為本來大部分的產業都已經飽和，而新的具有吸引力的產業又有�\多淘金客湧入，因此幾乎每個 產業的競爭狀況都非常激烈，從這個角度來看產業成長率並不是決定事業存廢的良好指標，核心能力與策略企圖才是決定事業成敗的關鍵。

愛之味 公司在還沒有開發「鮮採蕃茄汁」之前，飲料產業的成長率沒有什麼大波動，依照BCG模式來分析愛之味的飲料部門，可能就會被歸屬於看門狗事業，因為這個產 業的成長率低，而愛之味在這個產業的占有率並不高，此外，於推出鮮採蕃茄汁之前甚至有虧損的現象，飲料部門明明是看門狗事業卻在推出新產業之後，轉變為明 星事業或金牛事業，這不是很荒謬的推論嗎？

看門狗為什麼成為看門狗？這才是關鍵問題，否則我們會發現�\多看門狗事業在某家公司是看門狗，到了另一家公司卻成為明日之星。從事業的角度來分析會相當可笑，可是如果從產品的角度來就會豁然開朗，因為這個世� 氻W很少有看門狗事業，卻有不少看門狗產品。

多數企業的問題是朝三暮四，不願意傾全力把力量投注在吻合核心能力及策略企圖的地方上，經營者普遍的講法是：「我不願意在這個市場上缺席。」他們把有限資源分散在三項明星產品上，結果三項產品都淪落為看門狗產品，精力胡亂四處揮灑的下場，這個事業就變成所謂的看門狗事業。

兒童須要有盡職的父母照顧才能成材，培育新產品及新事業也是同樣的道理，任何缺乏照顧的產品及事業都會成為看門狗，唯有放棄缺乏興趣又沒有能力照顧的事業，企業才有可能養育出明日之星。

【本文作者為能力雜誌顧問；並刊登在能力雜誌594期設競爭優勢專欄，非經同意不得轉載刊登】

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轉述優美以人文價值設計完美作品　人的價值超越一切

在呆伯特漫畫裡，辦公位置尺寸大小訴說著職場角力的無情；優美卻以不連續的設計創新彰顯：人的價值超越一切。任何最完美的作品，仍要回歸人文價值。下回，當你坐在位置上時，不妨細細品味優美家具在設計上的用心。

◎ 文／黃麗秋

優美，以不連續設計創新從傳統OA辦公家具躍升為時尚家具公司。

人文巧思一：來澎湖Fun輕鬆，知性感性菊島行的澎湖遊客中心

盛 夏的季節，剛下飛機，踏上藍天碧海的澎湖島嶼，映入眼簾是簇新的遊客中心。走入其中，地板上由藍色玻璃模擬湛藍海洋，燈光變化中，宛如踏在陣陣波浪起伏的 海面；放眼望去，依人的視覺1：1比例放大的巨幅沙灘海景照片貼滿了整面牆，造景的陽傘、沙灘椅三三兩兩如假似真地參雜其中；旁邊區域布滿一地的咕咾石支 撐著足足有一人高的風帆，此情此景無聲地道出：歡迎來到澎湖。

匠心獨具二：大開大闔、寬廣氣派的安麗桃園南崁五星級物流中心

走 進這占地一千六百坪的物流中心，門廳中由鏡面鋼板組成的精神堡壘，隱含著聚人氣也聚錢財的聚寶盆意思 ，陽光折射下，益發地散發出大開大闔氣派氛圍；穿越文化廊道，藍鑽、白金的前輩們，在木座裝飾而成的外框襯托下，顯示出成�\之路近在咫尺；迴旋的階梯， 迂迴而上，從約有二層樓高處垂掛著鋼索與鏡片構成的裝飾品，每當午後時分，陽光從落地玻璃帷幕反射進來，更顯得碧麗輝煌，從閃耀著光芒中蓬勃發展之深層意 義不言而喻。

三 十餘年前，優美僅是台灣辦公室家具廠商其中之一，其名氣與規模很難與排名第一的大字輩公司相比。二十餘年後，過去檯面上的風雲企業，早已淹沒在歲月的洪流 中，唯獨優美在狂瀾中緊捉住「設計」浮木，奮力泅泳，接連遠傳電信公司、高雄縣文化局、行政院畜產試驗所、華泰電子、安麗桃園物流中心、澎湖遊客中心等漂 亮的案子手到擒來，優美是不可同日而語。優美家具營運長陳�\宏在親自參與企業轉型的歷程中，懇切地說：「辦公室家具業者要從製造業轉型為時尚業，掌握研 發設計是重要的因素。我們當初已經預言其他停留在製造的業者，一定會被市場淘汰。」

掌握市場留白處

提 起OA家具等同於與優美劃上等號。其企業發展史儼然是一部台灣OA家具的縮影。陳�\宏回憶地道，1945至1971年時，消費者對家具的要求不高。「當 時，桌子多採用鋼製或木製的材質，顏色都是灰灰暗暗的，上面還壓著一塊玻璃。」因為市場需求尚未浮現，產品的進步有限，「足以堪用」是多數人自我安慰的話 語。更甚者，「抽屜拉一拉就突然掉落了」陳�\宏開玩笑地說道。

1971年以後，台灣經濟在十大建設的刺激與帶動下，家家戶戶響應客廳即 工廠，經濟不再沈悶，商業活動頻仍，優美家具原本經營事務機器，經常性的接觸客戶後，察覺到多數企業對於單調、不符合機能性的辦公室桌椅的不耐，觀察到市 場留白處，立即豎起敏銳的市場天線，仔細地研擬切入市場的可行性。當時，台灣因過去殖民的關係，生活氣息飄散著一股濃郁的日式風格。「優美跟日本業者合 作，他們以技術授權方式，協助我們在台灣製造銷售。」他說道。

優美旋即成立辦公室家具事業部，並取得日本共榮工業株式會社鋼製辦公室的代理權。第一套名為H型辦公桌，轟動上市，市場上一片譁然。「H型桌採用白色美耐板的桌面，加上黑色的鋼製桌身，與傳統灰暗的辦公� 鄑峖迂j烈的對比。」

陳� \宏眼睛發亮地說道。不僅如此，H型辦公桌透過生產線上開模生產，所以能兼具外型與品質，也是當時廣受顧客喜愛的原因。「即使是現在來看H型辦公桌，其完 全直角設計乾淨俐落，符合簡約風潮，不過，這張桌子的最大缺點就是太堅固了，就連現在還有客人指定要購買。」陳�\宏莞爾地說道。於是，OA家具告別品質 不良、晦暗的時代，進階至重視設計、�\能性，以及活潑色彩的啟蒙時代。

這是優美的一小步，卻是台灣OA辦公家具的一大步。

自主設計的啟蒙之旅

1980 年代以後，世界舞台正因為個人電腦而發生質變。工作者因電腦提升效率，為企業體帶來活躍的商業活動，都市工作者比例直線上升。優美總經理林偉修恭逢時期， 亦曾在其內部刊物上，這般地描述著：……隨著電腦、事務機器的突破性發展，使用電腦的上班族比例逐漸增加。這情況可由1984年時，部分家具業者將傳統辦 公桌的側桌由適合打字機使用的四十五公分，改變為適合電腦使用的五十公分可窺知一二。

陳�\宏回憶道，那時，台灣與國際接觸機會漸漸增多，出國考察不再有層層約束，優美也搭此順風車大張旗鼓地派兵遣將，飄洋過海地見世面。多次數的國外之旅，讓他們飽覽國外風光，大開洋葷外，更是刺激其掌握設計能量，建立差異化的燃煤。

「我們到國外看展覽，發現OA家具領域進步很快，尤其是歐美國家的產品考量到舒適之外，也兼具設計感，而日本產品僅是眾多設計風格其中之一的代表，而非一片天。」他說道。

國外的取經也同樣受到高層的認同。優美老董事長林清華是讓想法變成行動的關鍵人。陳�\宏話說從前地表示，優美成立家具部門之後，論規模，比產量較之若干大字輩的業者，僅是市場上的後生之� }。掌握設計研發是突圍的做法。

掌 握設計研發字面上簡單易懂，字裡面卻另有乾坤。他指出，OA辦公家具演變至此，已經蛻變為流行的產業，需跳脫單一產品的思維，與室內設計融合於無形。若在 購買日本設計的模式上打轉，一旦流行風向球轉個方向，恐怕陷入被淘汰的漩渦中。「我們成立研發設計部門蓄積設計能量」他說。優美遂訂出以設計為主，製造為 輔的營運基調。研發設計部門類似創意收集器，要能夠依據室內設計流行的趨勢，轉化為OA辦公家具的創意，並且可以量產。

UH型辦公椅的誕 生正是設計研發部門通力合作的代表作。這張椅子上半身與一般的辦公椅相仿，巧思之處在下半身，關鍵在多一隻腳。因當時椅子多採用四隻腳的設計，抓地面積較 小，容易使人一個不當心，跌得四腳朝天。陳�\宏解釋道：「UH辦公椅以五支腳平均施力，擴大抓地面積，舒適度超越一般辦公椅。」 UH辦公椅顯示出企業跨出成�\第一步，經歷數十個年頭，現今依舊是優美家具發展中相當重要的「戰椅」。

1985年，台北來來飯店裡 會議廳，衣香鬢影地好不熱鬧。當天的主角很特別，非林清華，亦非林偉修，而是開放式辦公室屏風、人體工學座椅、L型辦公桌、主管辦公桌、新型會議桌等一系 列商品的登場大秀。陳�\宏得意地說道，在屏風系列推出市場時，其實背後還有一段插曲，以當時的辦公室環境而言，一個座位需要四面屏風，售價約為桌椅的數 倍，定價格時還曾讓營業據點人員譏笑一番。

事實證明，隨著電腦普及，各種線材也相對增加，具有收納線材的屏風系列可說是市場上的劃時代商 品，因此刺激了消費者的需求，更掀起OA辦公室系統家具時代的序曲。陳�\宏進一步表示，辦公桌椅整齊畫一的高度，很容易被整合至室內設計裡。但屏風的誕 生，可依顧客的需求做變化。例如：應用在會議室的高度會比一般開放區來得高；主管辦公室與創意型工作者有不被干擾的需求，設計時極需考量屏風高度有隱蔽性 又不能有壓迫感……，一切種種頓時使辦公呈現3D立體環境。

基於此，當屏風的顏色太過強烈，在開放式的環境裡會顯得很突兀，加上資訊時代 來臨，電腦、網際網路及事務機器的應 用愈來愈普遍，各種線材縱橫交雜，只會益發地顯得凌亂，屏風也適時具備收納線材以及管理的機能。優美首款以希臘神話宙斯「神盾」為意念的AEGIX 屏風系統家具，即具備廣納線材，並透過塊狀表板，可自由選擇色彩與�\能。這項商品也獲得台灣精品標誌的殊榮。

林 偉修的解釋更寓意深長：台灣OA家具由傳統單一的辦公桌櫃轉為�\能性強，複雜的系統家具。其蘊含著兩種意義，一是各種工作機能日漸受到重視，辦公室的人 性尊重已逐漸抬頭，二是屏風的加入衍生出強調組織運用的系統家具的使用觀念漸為普及。這一刻起，優美開始稱霸國內辦公家具市場，到現在，仍有不少忠實顧客 保存當年刻著「UB」字樣的辦公鐵桌和鐵櫃。

走入國際時尚核心

優 美掌握設計動能在國內市場攻無不克，陳�\宏歸�\於研發部門察覺到市場留白處所致。在這過程中，競爭者也是窮追不捨，優美更得想盡辦法累積「T字策 略」，長存一口氣。優美讓設計師持續地參加德國科隆家具展、義大利米蘭家具展等來開拓視野，卻也慢慢發覺此一方式可產生的開拓性創意卻不會等比增加，總還 是與市場需求隔了一層。

「他們頂多會COPY別人的意念，稍加改一下樣式如此而已。」他嚴肅地說道。 優美香港分公司成立儼然成為解套的妙方。「香港是亞洲最國際化的城市，在那裡可以接觸到各國不同的消費需求，也匯集全球的流行趨勢，我們成立香港分公司， 除了經營當地市場外，也藉此機會讓設計師第一時間接收到流行的訊息與市場需求。」他說道。

陳� \宏表示，由於設計師貼近市場的聲音，在掌握趨勢上會增加彈性與靈活。舉例來說，以前企業營運模式單一化，多採用灰、米、米黃等淡色系的顏色，現在因應知 識工作者的工作性質，設計時會加入赭紅、鵝黃等強烈的顏色，也善用金屬烤漆方式的銀、金等前衛顏色，為科技公司營造尖端科技感；材質也與時俱進，早期的鋼 板給予人厚重壓迫的感覺，現在則會妥善地利用鈑金、鋁合金、美耐板等形塑整體氛圍。緊接著新加坡分公司成立、泰國分公司成立，國際化腳步加速了優美的版圖 拓展，設計能量依據消費者的需求而益發具備爆發力。例如：2001年３月，優美推出以「簡約、綠色、全能」為概念的新世代的EFFICE屏風，厚度精進為 2.4公分，以輕、薄的設計風格突破傳統屏風厚重的設計。其搭配金屬原材質表板，造型採圓弧面收邊一體成形，能隨時營造視覺上的變化。

EFFICE屏風系統家具系統於2002年榮獲台灣精品標誌，為優美設計榮譽 榜又增添一筆光榮的記錄。

「IBM、HP、飛利浦等都是使用我們的系統家具。」陳�\宏驕傲地說。

市場導向的服務

因 應系統家具商品的機能性，優美的服務內容也從銷售產品，擴大至室內設計、空調照明……全方位的解決方案。例如：安麗桃園物流中心以及澎湖遊客中心就是典型 的代表作。負責統籌計畫的優美軍公教營業處專案經理郭進財表示，當初提出建構五星級的物流中心的需求時，曾令設計團隊感到匪夷所思，傳統物流中心與五星級 是風馬牛不相干，要如何整合？哪些內容規劃能傳達顧客企業文化？哪些商品適合在此時被整合進來？

諸多問題，讓郭進財一個頭兩個大，經過密 集與業主開會，並且與企業主深入訪談，多方考量之後，設計團隊訂出以寬廣氣派為主軸，一座五星級的物流中心於焉完成，成為目前安麗在國內最能象徵企業精神 堡壘；澎湖遊客中心又是一個難題，他表示，變身前的遊客中心無法傳達澎湖帶給遊客特有的碧海藍天，愜意舒適的度假感覺，中心也希望讓遊客在精神上能體驗澎 湖特有的風俗文化。為此規劃案，設計小組曾駐守在澎湖一星期的時間仔細觀察、研究、擷取設計元素，於是焉，遊客一至澎湖遊客中心時，藉由天、地、人三面向 深刻感覺到碧海藍天的舒適感，以及體驗燒王船等特殊文化氣息。

陳�\宏接著表示，走入統� ]的服務，競爭也較銷售來的激烈，尤其是國外設計公司頂著知名設計師的光環，在某些案子較占優勢。優美要如何突圍？縝密的配套措施加上為顧客著想的立場是 不二法門。例如：優美透過電腦3D軟體的協助，提供顧客詳盡地平面規劃圖、產品的架構圖等，再與顧客互動的過程中，刺激產品的再利用，累積豐富的經驗後， 往往能衍生出品質好、形式簡化，及成本更低廉的改革商品，解決量產與設計之間的矛盾。又例如，透過導入物料需求計畫(Material Requirement Planning, MRP)系統，讓後端從訂單處理一直到出貨能一氣呵成，精確地完成顧客委託案。「統包的服務是回應顧客的需求，協助顧客將辦公室規劃單一化並提供專業服 務。服務的真諦就是了解顧客，滿足需求」陳�\宏誠摯地說道。

加 大柏克萊企管碩士亞當司(Scott Adams)的呆伯特漫畫，以對工業界冷血管理，利益掛帥的諷刺而打動了成千上萬上班族的心。其最常見的的題材，除了老闆的無能苛酷外，令人心有戚戚焉的 莫過於辦公位置的尺寸，以及家具的等級。呆伯特以負面教材說明弱勢工作者的無奈；相反的優美家具卻以不連續的設計創新安慰我們，儘管辦公家具淪為職場角力 的競技場，但人的價值終究無法被抹滅，他們秉持人文、科技、空間的設計信念，持續研發讓知識工作者享受健康舒適的產品，堅信最完美的作品，仍要回歸人文價 值。下次當你坐在位置上時，不妨細細品味優美家具在設計上的用心。【本文作者為能力雜誌資深編輯；並刊登在能力雜誌594期設計新勢力專欄，非經同意不得 轉載刊登】

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轉述淬煉一甲子再戰新紀元－順天堂藥廠

企 業追求的是永續經營，奠定百年基業，但壽命卻是遠遠不及人類。相較於人類追求健康、抗衰老的養生之道，企業比人更需要追求延年益壽的祕方。順天堂藥廠，觀 照顧客的生命與健康，本身也是個長壽的企業代表。走過了一甲子的光陰，歲月沒有在它身上雕琢出龍鍾的老態，淬煉出的反而是不老的青春。

◎ 文／呂玉娟

隨著科學及醫藥的發達，人類的壽命不斷地延長；但相反的，隨著時代的演進與產業的發展，企業的壽命卻是愈來愈短，呈現了迥然不同的命運。

根據美國《財星雜誌》(Fortune)的調查：壽命超過五年以上的企業，占所有企業40％不到，生存超過半個世紀的只有２％而已。以兩岸的情況來看，也差不了多少，大約也是半數以上撐不過五年光景，尤其是高科技產業更是如此。

企業追求的是永續經營，奠定百年基業，但壽命卻是遠遠不及人類。相較於人類追求健康、抗衰老的養生之道，企業比人更需要追求延年益壽的祕方。

順天堂藥廠，在觀照顧客的生命與健康之際，本身也是長壽的企業代表。走過一甲子的光陰，歲月沒有在它身上雕琢出龍鍾的老態，淬煉出的反而是不老的青春。

科學中藥之父 創業蓽路藍�\

順 天堂藥廠的創立，要回溯到西元1946年，創辦人為有「科學中藥之父」之稱的�\鴻源，他窮畢生之力投入中醫藥的研究，有感於中醫藥確實是老祖宗留下來珍 貴的寶貝，但在當時的台灣其實中醫藥的地位並不高。1955年，�\鴻源自日本京都大學取得藥學博士，在日本留學時期，觀察到日本漢方製藥技術發展相當先 進，因此在1963年時，與日本長倉製藥技術合作，引進中藥濃縮製造技術。

由於傳統中藥的使用習慣需煎煮，麻煩也費時，同時無法以科學的方法來分析與了解，採用中藥濃縮製造技術之後，不但可以維持原來的藥效，還有免煎易服、品質均一、標準化的優點，因此�\鴻源克服現況的種種困難，引進並推廣中醫藥的嶄新技術與觀念，名之為「科學中藥」。

創 業固然維艱，但要改變人與社會的觀念更難。在他致力推廣免煎免熬煮的科學中藥之際，沒有人相信中藥可以做成藥丸的形式來吞服，即使可以接受，也相信療效應 會大打折扣。「革新中醫藥界的用藥觀念，是一個極為艱辛的過程，如何說服傳統習慣使用水煎中藥的民眾及中藥房、中醫師接受科學中藥的新觀念，不是一年兩年 做得到的，而是一、二十年的時間，不厭其煩地推廣，三年不成、五年不成，就一直持續做下去。」順� 扆鬊躁t公司總經理王雪玲談起創辦人當時的執著與辛苦，眼神中充滿了欽佩與不捨之情。「當時，創辦人夫妻倆人背著小孩，挨家挨戶地拜訪中藥房與中醫師，解 說科學中藥的新觀念，委託藥房試用，就是這樣一步一腳印地走過來的。」鍥而不捨的堅持，加上深厚的中醫藥專業的素養，讓�\鴻源逐漸得到中藥房與中醫師的 信賴與敬佩，從而打開心門嘗試接受新的觀念。

隨著科學中藥的觀念逐漸被接受，市場也逐漸打開，發跡於彰化和美的順天堂藥廠，於1960年代至台北設廠，1974年新店廠落成，1991年增建台中廠，一步一步拓展企業的規模。

六十歲順天堂長壽基因揭密

順天堂藥廠創立之後，即秉持本著「良心製藥，誠信經營」的信念，數十年未曾改變，「誠信是順天堂最大的資產，公司對外�\下的承諾一定會達成，順天堂長久以來，一直堅持做實在的、對的事情，堅持製藥專業，做好的產品，不受任何的環境影響。」王雪玲說道。

細 究六十歲的順天堂，血肉裡究竟潛藏著什麼樣的長壽基因，可以發現，其一是誠信，信守對顧客的承諾：生產安全有效的藥品，關懷與照顧民眾的健康。由於藥效是 攸關性命之事，因此，在品質上不斷地苛求與精進，就是為了要信守對顧客的承諾。對於品質的堅持，就從正本清源做起，順天堂極為重視藥材的來源與品質，從藥 材的源頭就進行嚴格的管控，藥材必須先由具數十年經驗的老藥工判定真偽，再由具二十年基原鑑定經驗的專業人員進行組織切片及顯微鏡檢查確認，通過後才能進 入生產流程。依據標準處方及藥材特性，制定投料順序，並對於時間與溫度進行嚴格管控。

為達完美品質，順天堂不斷地改良傳統製程，持續投下 鉅資於中醫藥的研究與生產設備的更新。舉例來說，由於部分中藥主要藥效為一些揮發性精油，因此特別設置精油回收裝置，以保留精華藥� z的活性成分，為的是使得產品能夠發揮最大的療效。此外，又為了避免有效成分在高溫中流失，採取真空低溫濃縮裝置，確保療效。此外，為穩定藥效成分，採取 瞬間噴霧乾燥，如此生產出來的產品，除了穩定藥效成分，溶解度更佳，有助於人體腸胃的吸收。凡此種種，都是順天堂藥廠為提升產品品質而做的努力。

另 一個造就順天堂長壽的基因，則是專注研發，創新不輟。順天堂於1972年設立了財團法人必安研究所，進行藥理試驗、成分萃取決定化學構造、鑑別生藥品種。 積極地建立藥材及製劑的資料庫，已儲存數千張2D及3D高效液相層析圖檔，供生產檢驗單位比對判別。現有二十餘套高效層析儀(HPLC)、液相層析質譜儀 (LC-MS)、氣相層析儀(GC)及原子吸收光譜儀(AA)等先進的儀器，致力於藥效成份分離及重金屬與農藥殘留檢測。目前順天堂的重金屬分析技術已獲 得CNLA認證，達國際水準，除了政府公告需檢測的鉛、鎘、汞之外，還多做的銅、金申的檢測。此外，研發中心多年以來持續對藥材及製劑進行毒性及藥理篩 檢，目前已完成２百餘種藥材及１百餘項製劑的毒性及對中樞神經的影響試驗。

近年來，順天堂持續開發多元化新劑型，希望讓使用者更方便。同 時投入新藥開發，進行新臨床試驗， 以創造出符合民眾需求的有效藥品。另一方面，生產保健系列產品，投入全球保健市場，以擴大發展領域。針對新產品、新劑型或現有產品改良進行研發，設有一裝 備齊整的實驗工廠。所有新產品或改變製程的產品，都先在實驗工廠製作，經化學分析、藥理評估及規格訂定後，再將技術移轉至工廠進行量產。也因為研發創新不 輟，屢屢可在各種獎項上如國家醫藥品質獎、國家生技醫療品質獎、國際生醫創新獎……看到順天堂的名字。

格局走向國際揮灑世界舞台

長 壽基因之三，擴大格局，走向國際。「中藥草的舞台在全世界，並不僅止於華人地區，全球都是中藥草可以恣意揮灑的舞台。」王雪玲如是說。「在華人世界推廣中 醫藥是理所當然，但順天堂認為，應該積極地將中醫藥的好處推廣到西方世界。」因此，早在1976年，順天堂便在美國洛杉磯創立了方漢方醫藥研究所，專研中 醫藥科學。1975年取得日本藥品核可及健保給付資格，進入日本市場，「當年創辦人從日本將技術引進台灣，1975年順天堂的產品能夠『反攻』日本，由於 日本對於藥品的審核非常嚴格，因此，可說是一個相當重要的里程碑。」

1992年，順天堂取得澳洲政府藥管局(TGA)授與G.M.P.認證資格，是台灣第一家取得此資格的中藥廠。1996年取得馬來西亞藥品核准證照，正式進駐東南亞科學中藥市場。

21 世紀之後，順天堂於國際上的運籌帷幄，進入嶄新的里程碑。2001年一家自美國耶魯大學衍生而出的藥廠PhytoCeutica Co，於全世界挑選合作夥伴，順天堂自數十家中藥廠中脫穎而出獲得青睞，共同合作開發抗癌新藥。同年接受英國Phytopharm公司，委託製造符合歐洲 標準的中草藥臨床實驗用藥。

看著產品在歐美市場所得到回響，順天堂藥廠公司副總經理劉建志有感而發地說，「多年來我們默默地做，實踐良心製藥的承諾，我們的堅持終究會得到認同，這些歐美的合作夥伴，就是因為這樣自己找上門來，主動要求合作。」

長 壽基因之四；專注本業，審慎投資。以穩健原則，自有資金從事研發，負債比例低，投資標的不脫中草藥上下游產業與技術。1970年代，順天堂由家族企業蛻變 為專業經理人制度的現代企業，邀請九位股東入股，轉移超過一半的股權，將經營權交給專業經理人，在穩定中持續發展與轉型。近十年來積極從事上中下游整合， 使彼此串聯以產生更具價值與效益的互動，使得順天堂在激烈的競爭中得以保持市場領先地位，年年有８％到10％的成長。

多元行銷模式掌握發展契機

長 壽基因之五，掌握市場發展契機。「以前處方治療的時代，進入到保健的時代。」劉建志說道，隨著「天然的尚好」概念的深入人心，加上預防醫學的逐漸盛行，所 謂上攻治未病，為了掌握這一波市場契機，順天堂於2003年成立子公司順天本草，就是為了顧及健保及保養品市場的發展。從漢方保健概念出發，開發漢方外用 保養品、草本複方膠囊到及其他主題性的調養保健品，包含了保健膠囊系列、漢方藥膳、養生茶包、天然養生點心、草本外用保養品、天然調理食品等多元化產品。

另 一方面，隨著癌症高居死亡率第一位，從事中藥抗癌的研究也愈來愈多，�\多抗癌中藥草因副作用低，因此與化療合併治療，可以降低化療的副作用。順天堂也掌 握住生物科技的發展趨勢，積極進行新藥的臨床實驗，同時與多國研究中心合作，開發新技術。並於2001年集聚研發部門新藥研發單位的人才，結合台灣必安研 究所三十年來在中藥科學化的研究經驗，創立順天生物科技公司，建構中草藥現代化技術平台，研發植物性新藥。

長壽基因之六，行銷模式，與時 俱進。近年來順天堂佈局全面而廣泛，上自原料採購，下至自行佈建立通路，「過去我們與消費者直接接觸的機會較少，現階段是我們大肆著力之處� C」王雪玲說。此外，順天堂也招募了新血輪，建構深具活力的行銷團隊，「有好的行銷企劃才能確保銷售，透過多方的行銷管道，與合作夥伴維持良性互動，才能 達成雙贏的效果。」劉建志強調。

目前除連鎖藥妝通路、西藥房通路外，為了讓消費者更容易取得保健產品及豐富的草本保健知識，順天本草公司也設立了直營門市「順天本草生活家」，透過自有通路的建置，開架式陳列，配置駐店漢方諮詢師，以專業的漢方諮詢角度，提供消費養身保健的建議與協助。

市場曙光乍現立即拂曉出擊

淬 煉了一甲子�\力的順天堂，在新世紀中還是存在著必須面對的難題，內有健保總額給付的衝擊，及市場對手的削價競爭；外有來自中國大陸大型中藥廠的威脅。即 便如此，順天堂仍舊堅持品質一絲不茍，維持市場價位，不削價共舞。「我們還是會以引以為豪的品質與技術來因應，也�\我們的資金、規模不及競爭者，但是相 信在品質控管與製藥技術上，仍然領先同業三至五年，此外，我們在創新上也仍舊占有優勢，除了技術創新之外，還能夠在運用上進行創新。在技術創新的研發上， 我們已做好了準備，一旦市場曙光乍現，立即拂曉出擊，搶占先機。」王雪玲自信地說。

「當大家的眼睛，視野往外看，凝聚眾人的力量，朝同一 個方向努力。」身負為順天堂開啟新局使命的王雪玲，肩上的壓力雖大，自有定見的她沉穩地說：「或�\順天堂的規模不是很大，但有著絕佳的商譽及品牌以及優 質的人才，我相信只要把把公司帶到對的方向，走對的路、做對的事，整合資源、聚焦優勢，路就會走得長長久久。」

【本文作者為能力雜誌總編輯；並刊登在能力雜誌594期封面故事，非經同意不得轉載刊登】

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轉述中國特�\連鎖市場的主旋律

2004年是特�\連鎖充滿活力和變化的一年，也是特�\市場走向規範和有序發展的一年，規範與發展，成為中國大陸特�\連鎖市場的主旋律。

文/郭戈平

幾年以來，特�\連鎖的發展給我們的生活帶來了巨大的變化，讓我們感受最真切的是遍佈城鎮的連鎖超市、便利店、�\館、服裝專賣店，特�\連鎖正在深入流通業、服務業的各個方面。

2004年，政府對特�\連鎖給予了前所未有的關注。12月30日，商務部頒布了新的《商業特�\經營管理辦法》，國務院法制辦也正針對即將出台的《商業特�\經營管理條例》徵求各方面意見。

2004年12月11日，中國零售業全面開放，境外企業開展特�\連鎖有了更為明確的規定，海外企業紛至沓來，掀起了進駐中國市場的新高潮。

過去的一年是特�\連鎖充滿活力和變化的一年，也是特�\市場走向規範和有序發展的一年，規範與發展，成為中國特�\連鎖市場的主旋律。

2004年特�\連鎖發展的總體情況

一、特�\體系數量超過2,000，居世界首位。

自1997 年原國內貿易部頒布《商業特�\經營管理辦法（試行）》以來，特�\連鎖開始在境內普及。1999年，以中國連鎖經營協會舉辦的中國特�\展為標誌，特� \連鎖進入快速發展期，至2003年底，全國特�\體系總數達到1,900個，超過美國（約1,500個特�\體系），成為全球特�\體系最多的國家。

2004年，特�\體系總數增加了10.5%，達到了2,100個；加盟店總數增長了38%，達到12萬個。特�\體系平均擁有加盟店數量為57個，企業經營規模比上一年（每個特�\體系擁有46個加盟店）有明顯增長。

二、特�\經營向更多行業、業態滲透。

目前，採用特�\連鎖方式進行擴張的企業遍及各個領域，據不完全統計，到2004年底，境內導入特�\連鎖的行業、業態已超過60個。

2004年，各行業、業態的加盟擴張速度存在很大的差異，汽車養護、家裝、房屋仲介行業擴張速度較快，圖書音像連鎖企業的發展速度遲緩。從各行業開展特�\連鎖經營的企業數量看，�\飲、零售和服務類企業分別佔到特�\企業總數的31.6%、33%和35.4%。

特�\企業發展的狀況

一、從加盟網絡的成長性和穩定性看，特�\企業的成熟度有所提高。

調 查顯示，2004年，加盟店營業收入增長率為38%，與店舖增長速度持平。特�\企業合同期限3年以上的佔到92%以上，合同到期續簽率為88%，比上年 度提高了3個百分點。加盟店的增長與營業收入的增長基本持平，加盟商合同續約率穩中有升，說明企業的特�\體系和連鎖網絡具有較好的穩定性。

二、從特�\連鎖擴張模式分析，總部發展加盟店的速度有所下降，直營店的開發速度加快。

為 維護品牌的美譽度和體系的運行品質，總部支持和服務加盟店的投入有上升趨勢，但加盟金和特�\權使用費的收取偏低（一方面，競爭導致加盟費價格下降，同樣 業態，加盟金和特�\權使用費的收取金額相差數倍以上，有的則不收加盟費；另一方面，企業品牌知名度普遍較低，整體收費水平有限）。

很多企業特�\權使用費佔總收入的比例不超過1%，而且收取方法單一，大多採用固定額度收取特�\權使用費。總部直接負責特�\加盟事業的人員及費用有上升趨勢（指主要從事加盟商招募、培訓、督導及服務的人員），投入產出比率低於直營店。

三、從特�\體系的建設與管理看，總部的統一配送能力較欠缺，培訓能力則有長足提高。

產品配送是總部支持和控制加盟店的重要手段之一，2004年，總部向加盟店配送產品佔加盟進貨總額的比率（統一配送率）為37%，比直營店低9個百分點，總部對加盟店在產品配送環節力度不夠，控制乏力。

培訓是連鎖經營實現標準化和統一化的重要措施。2004年特�\企業在培訓方面的投入有很大提升，對直營系統和加盟店的培訓投入分別達到75%和44%。

四、特�\企業內部管理中存在的其他問題和不足。

企 業營銷理念和手段落後，研發能力弱，技術含量低，很多特�\企業沒有自己的產品標準和手冊化的管理工具，提供給加盟商的除了單店經營模式以外，缺乏有效的 後續管理和經營指導，項目也很容易被競爭對手模仿，加盟店欠繳加盟費和特�\權使用費的情況比較多見，總部常常處於不斷開店、關店或討債的惡性循環中。

特�\經營市場發展趨勢展望

首 先，經過若干年的快速發展，特�\市場將進入一個穩定發展和調整提升並存的新階段。新進入者在市場日趨規範、進入門檻提高、加盟者趨於理性的環境下，在急 速擴張中會更加關注特�\體系的建設與完善，現有的特�\企業會把內部管理和系統建設置於更重要的戰略地位。前期發展過快留下的問題，包括加盟商關係維護 和品牌維權將通過體系的不斷完善予以解決，因為加盟商糾紛和總部體系完善程度密切相關。

其次，隨著境外企業開展特�\經營相關政策和法規 的明確，將有更多的海外品牌以獨資、跨境交付、併購等更多方式進入中國市場，並會出現進入高潮。海外品牌的進入不僅會帶來新的商業概念，增加特�\行業和 業態的覆�\面，還會引進更領先的管理技術和營銷手段，促進特�\連鎖整體水平的提高。一些民族特色鮮明的特�\品牌會加快走出國門的步伐。

再者，一些產品分銷網絡會調整策略，提高技術含量，統一服務標準，由產品分銷或產品品牌特�\向經營模式特�\過渡。在轉型過程中，連鎖網絡的增長會放慢甚至出現負增長，但特�\體系會得到進一步優化。

最 後，多品牌發展策略和品牌延伸成為部分優勢企業的選� 隉C企業發展到一定規模後，可以利用現有的網絡和品牌美譽度，向上游或下游延伸，為企業帶來更多的商機和價值。同時，單一品牌在市場上的侷限性，也會促使 特�\總部進一步細分市場，通過現有連鎖網絡，快速複製第二品牌。目前，多品牌策略在�\飲行業中已開始嘗試。

（作者為中國連鎖經營協會會長）
（本文選自創業搶鮮誌2005年7月號）

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